働き方改革が進む経営の鉄則は、サービスがシンプルであること

住宅産業界における事業成長の背景には、常に売上高という数字を拡大させることが事業成長だと勘違いしている企業が非常に多い。事業成長という意味から考えると、利益を上げることと、市場からみる企業価値の期待感を上げることが本来原則であり、売り先を増やしたり、売るものを増やすことは単なる事業拡大という意味単体に終わってしまう。

拡大するということにおいて、顧客を増やしたりあらゆるサービスをワンストップ的にラインナップしながら売上を上げる方法は、特に間違ってもいない。実は、成長=拡大という公式ではなく、成長=進化であるということを経営者は絶対に忘れてはならない。

特に成長する企業から見てもわかるように、まずサービスが非常にシンプルであることが挙げられる。たくさんのサービスを陳列して成長し続ける会社は今まで見たことがない。伊勢の赤福は、赤福一本であれだけのサービスを展開しているし、あのリクルートだって、ゼクシィとスーモ事業に尖がっている。つまりシンプルでないことが、自らのサービスに対して事業に賭けるエネルギーを散漫させ、特に経営者自身の思考が分散することが一番の大きな痛手となる。また、有効的な投資計画にも繋がりづらいと言えるだろう。

とにかく沢山のサービスコンテンツを持ってしまうことで、何らかの売上が引っかかれば良いという思考が会社風土に根付き、事業採算性という視点の優先順位や判断が遅れ、事業が硬直してしまうという大きなデメリットから、サービス価値という視点の成長を閉ざしてしまうという危険が潜んでいると言える。

我々の業界において例を挙げると、不動産事業として独自に尖る戦略であれば、ある意味シンプルなスキームを横展開に数を作るという戦略は非常に正しいが、家づくりが尖る戦略となれば、どうも数の理論では無いのではないだろうか?むしろ、一つの家づくりにどれだけのサービス価値を上げ、モノづくりに対する利益率を最大化されるかが、大切なことではないだろうか?つまり、ものづくりの市場価値をどう引き上げるか?という経営視点が実は今、試されているように感じるのである。

こんな経営事例を参考にして頂けるとわかりやすいかも知れない。例えば、ある2件の美容室があるとする。A店は、スタッフ2名で客単価5000円のサービスを月に100人提供する。また、B店は、スタッフ2名で客単価10000円のサービスを月に50人提供する。現状は共に売上は50万円であり、スタッフは腕のある店主と見習いのスタッフの2名である。この両店舗を事業拡大しようとするところから本来の経営判断となるのだ。サービス拡大の為にスタッフを3名体制にしながら、A店は月に150人を集客しようとする。逆にB店は月に75人のサービス提供をすれば、A店と全く同じ売上で済む。

ここで大切なことは、売上という視点ではなく、時間という視点である。サービス価値の成長から見た場合、A店は数を回す自転車操業的な運営となり、そこで働くスタッフの育成機会は無くなり、時間と共に働く環境は疲弊していく。しかし、B店はA店の半分の顧客サービスで済む分、一つ一つの仕事を若いスタッフに伝えていける指導時間が生まれ、時間と共にスキル向上や自らの仕事のあり方や目的などを見出しながら経験できるサービスの環境整備が進んでいく。この2店舗が各々時間が経過していくと、将来的にどのようになって行くのか想像が出来るであろう。もっとわかりやすく考えると、自分ならどちらのお店に就職したいか?というスタッフの立ち位置から見てみると、一目瞭然である。

以前のコラムにも述べたが、家づくりもある意味、小売業としてのサービス価値をどれだけ本質化し、価値に転化して顧客から選ばれる価値をしっかり伝えきれるかが、これからの各々の会社の働き方改革の原点となるに違いない。事業成長とは売上だけでなく、自創化させていく人の成長を促しながら、社内全員が自らのサービスに本気で執着してもらう為のシンプルなサービスを一緒に探求させ、自信を持って地域に発信できる信念がきっと地域ブランドとなり、それが指揮を執る経営者自身のフィロソフィーなのだと痛感する。