工務店の働き方改革が進まない理由とは?

私自身、仕事柄現場監督さんとお会いする機会が非常に多い。会う度に肩を叩いて、「どう最近、忙しい?」と語りかけると、「いやぁ、毎日大変ですよ。また人が辞めちゃって!」などと悲壮な返事が戻ってくることが多々ある。 本当に心痛いほど理解できるし、なんとかしてあげたいと思う毎日である。

先日、住宅産業界に特化して働き方改革をされているコンサルタント会社の代表と会談し、色々と学ばせていただいた。この業界で働き方改革をしづらい一番の環境や理由とは、営業、設計、工務など、働き方の体系が全く異なる職種が混在した事業であるということ。さらに零細会社が多いだけに、仕事内容や役割をどうしても個人の能力に依存せざるを得ない環境だからだそうである。

例えば同じ建築業界でも、設計事務所なら、工事監理という業務で一部、現場打ち合わせなどがあったとしも、机に向かって仕事をする事務系スタイルが大半を占めるのだと思う。それであれば確かに全社的な改革も進めていきやすいのかもしれない。またゼネコンを中心とする施工会社を見れば、社員数が多いということもあり、営業、設計、積算、現場管理とそれぞれ専門の業務部門をつくることもできる。しかしながら工務店事業となると、ファンづくりのイベントから販売活動、見積り作成、お客様を納得させられる設計提案、更には請負契約に基づく工事管理、そして引き渡した後の長期に至る維持管理まで複数の業務を担わなければならない状況も多い。

実は家づくり事業は、このように本来非常に付加価値の高い独自のサービスであるはずなのに、何故か粗利率、利益額が異常に下げ止まりした事業と化してしまっていることが、根本的な改革を行うための原資が捻出できない要因であることは間違いない。つまり粗利率が下げ止まっているということは、職人を含む工事原価が限界にきているということ。そこには、製造会社が当然かけるべきコストである製造品質の費用すら見えてこない。そして営業利益が下げ止まりするということは、その会社の事業価値を向上するための人件費や販売促進費を含む一般管理費も限界にきていることを、経営者がまず一番に理解することが大切である。

このようにあらゆる費用が限界ラインに達している状況で働き方改革をするとなれば、やはり至難の業ということがわかりえるだろう。これは、各々の住宅会社における事業価値を生み出す本質が整理されておらず、なんとなく変えている仕様や工法などの表面的で手段的な違いを差別化と勘違いしてしまい、本来やるべき、他者が追随出来ない本質の強みを尖らせた差別化となっていないことが原因と言えるのではないだろうか?

このような事業環境で確実に改革して行く手順とは、まずその企業の最重要のミッションをシンプルにすることにある。そのためにはSWOT分析などを一度しっかり行い、自社は販売活動が得意なのか?また設計提案が得意なのか?また工事管理を段取り良く行うことが得意なのか?など、どれかひとつの強みに集約し、自社の事業価値を尖らせていくことが最重要である。

例をあげると、工事管理能力は他社に負けないくらい自信があるのなら、敢えて元請事業にこだわらず、他社に追随されないくらいの施工管理能力をもった専門企業に進化させれば、恐らく市場から引っ張り凧になるであろう。また営業販売が得意で誰にも負けないという自負があれば、完全な販売専門企業に進化させ、販売が苦手な企業の代役を努めていくことは 大きな可能性を秘めているのかもしれない。

改めてビルダーの働き方改革のポイントを考えてみると、シンプルな目的の明確化と事業特化を兼ね合わせて進めていくことがポイントであり、意識改革や風土改革まで影響する可能性も高い。さらに尖った企業ほど、社員やパートナーの離脱を防ぎ、やりがいある仕事場の環境づくりを目指すというこれからの時代に大切な形成思考だと感じている。