業界経営者は、今一度、経営の原理原則に気付き、経営哲学を高めて欲しい

今、世間には様々な情報や成功事例が氾濫している。

例えば、建設現場や会社内のコミュニケーションが不足すれば、それを表面上でも補うツールや仕組みを求め、 クレームが増えれば対応できる保証スキームを求め、職人が不足すれば、仕事と職人をマッチングさせるツールを求める。さらに、これらのニーズに対応した仕組みやツールが色々と登場する。これはベンチャー発想というより、今の時代を象徴する問題対処型情報競争合戦であり、芯の無さを感じる毎日である。

我々NEXT STAGEは、住宅品質向上というテーマで唯一無二の事業を行っているが、これは現場施工管理に対して、建築会社が経営課題として抱える改善ニーズが根深く存在するからである。これはマーケティングの中での需要と供給のバランスで成り立っており、一見、問題対処型情報競争合戦に見えるかもしれないが、決して企業の盲点で利を得ている訳ではない。

その時代での旬の課題解決と目新しい戦略を模索するために、どの建築会社もあらゆる手段や、様々なサービスや商品に手を出してしまいがちであるが、建築会社として永く存続し地域貢献し続ける為には、やはり基本として1つ1つの物件がしっかり製造できる仕組みを社内に作り上げ、回し続けることを最優先の命題と考えるべきであろう。時代が変わろうと、建築会社の事業目的は普遍的であることを忘れてはいけない。

健全に製造できる社内体制を確立し適正な利益が確保できることが事業の価値そのものである。言わば営業利益を最大化することこそがその会社の事業価値に繋がるのである。決して売上ではなく、利益を最大化させることにある。利益を最大化する手段としては次の3つしかない。

①売上を上げること
②粗利率を上げること
③費用を減らすこと

この原理原則を考えると、今後の資材高騰と人件費高騰をしっかり見据えて、経営判断をしていかねばならない時期に来たのではないだろうか。資材や人件費の高騰は工事原価が膨らむことであり、②の粗利率の低下が加速するということである。すると一般的には①の売上を伸ばす戦略に注力しがちであるが、これは会社のキャッシュフローという観点では、ひと昔前のバブル経営モデルであり自転車操業化してしまう危険性を潜めている。つまり③の費用に関する戦略をしっかり持つことが、 これからの安定経営の鍵になると言える。

建築会社を経営する上で人件費は費用の多くを占める。 実は労働分配率が高い会社ほど人の価値【役割】を明確にしないと経営課題は解決しない。つまり組織が活性化しても、コアの課題に人を分配しないと、根本的で永続的な事業価値の向上にはなり得ないのである。しかし現実は結局人材を営業に回し、顧客インプットの最大化に配置するという安易な経営に走ってしまう。

営業活動における最大化は、集客の仕組みを如何に作るか、そして自社のサービスにどれだけ本質的価値を付加して市場に提供するかである。建築会社の本業である製造については、その製造工程でロスの少ない生産管理スキームを構築することと、精度の高い品質管理スキームを構築することであり、社内でこれらの仕組み化が出来るかどうかが、建築会社が競い合うこれからの本当のステージであると言えよう。

いずれにしても建築業界では、売上アップという上っ面だけの事業拡大で長い歴史を歩んだ会社はほとんど無い。それぞれの建築会社が、何を目的に事業を営んでいるのか?また、それを達成するためには、どんな手段を選択し、どのようにリソースを配分するかの軸を固め、未来をプロットした本質的で強い経営を推進して頂きたいといつも願っている。

パートナー先の選択や取引先の選別も重要となる。多くの商材を扱う事業パートナーはやはり力も分散し、キラーコンテンツが存在しない場合も多い。その会社本来の事業軸があれば、取り巻く環境も類を呼ぶが、手段に明け暮れる会社では常に入れ替えざるを得ない仲間しか集まらない。経営者には、自らの経営フィロソフィーを高めていただきたいと願う。

組織力の強い会社は、対処と改善の大きな差を理解している

施工管理という仕事は建築会社として非常に大切な仕事であり、まさに事業目的達成の根幹と言っても良いでしょう。家を製造するというその施工管理の大前提を、ものづくりにおける「プロセス管理」ではなく「プロジェクト管理」だという認識をしっかりと持って頂きたいということが今月のコラムでお伝えしたいメッセージです。

プロセス管理では、作業を仕訳けたり集約化したりする、作業マネジメント思考に走りがちです。前回のコラムにも掲載いたしましたが、作業マネジメント思考では「効率化」という手段が目的化してしまい「手段先行型の経営」に走ってしまうことになります。この傾向は若い経営者に多く見受けられるのですが、その「手段」である仕事を、例え積み重ねて行ったとしても、会社のリソースとしては充分に蓄積されず、将来的な人材育成の財産としては見込めないでしょう。

このような思考で経営してしまうと、現場管理に携わるスタッフが現場に行くという作業(行為)が目的となって、現場に行く本来の「目的」がいつまでもたっても生まれてきません。

結果、施工管理の内容となる工程管理、資材の受発注管理、安全管理、品質管理なども同じように作業としての認識から脱却できなくなるのです。これこそまさに、費やした時間に見合った経験や学びがスキルとして身につかず、素通りしてしまう訳です。

そこでまず、作業の効率化をマネジメントするという発想を優先するのではなく、目的に対して時間と作業を割り当てて行く思考を基本にすべきなのです。そこから効率的に行う為の工夫や知恵を入れ込んでいき、さらには属人的管理から、組織的管理へとステップアップさせて行かなくてはなりません。

日本の住宅建築の文化そのものが、棟梁制という属人的管理体系の歴史が長く、その場に携わる職人や管理者の人的スキルに依存せざるを得ないのだとしたら、どれだけマニュアルや基準を事前に決めたとしても、不具合をやり直すという「対処」という行為しか生まれません。

対処ではなく「改善」にする為には、組織的管理をしっかり体系化することが大前提にあって、ある現場、ある工程タイミング、ある事象、あるミスと言った、点の現実をどれだけ全社で共有でき、どれだけチームで課題解決に継続して時間を使うかが大切なのです。

皆様の会社の社員達は、仕事とは何をすることだと認識しているのでしょうか?受注取り、プランづくり、現場管理、コーディネートなどは、あくまでも担当各々の役割であり作業であって仕事では有りません。仕事とは、担当した役割を日々「改善」することなのです。改善し続けることが仕事であり、出来ないことを出来るようにしたり、 出来たことをもっと良く出来るようにしたりすることなのです。つまり『改善=成長』という訳です。施工品質の良し悪しは会社で取り組む「改善力の証」であることから、まさしくその会社の組織力は建築現場環境とイコールと言っても過言ではないでしょう。

最後に、組織的管理をして行く上での注意点として、役割と責任と権限が明確になっていることが重要だとお考えいただきたい。

施工上の問題や不具合がいつまでたっても減少しない理由は、職人各々に明確な仕事の範囲や期間、基準、そして単価が決まっていないことが原因である場合がほとんどです。これらのことが決まっていないのに、明確な責任や権限を委譲出来ません。

プロジェクトマネージメントの基本は、現場に携わる全ての利害関係者の達成と成功にあります。その為には、関係者各々の役割と責任と権限を明確にするとともに、属人的な現場環境を脱却し、組織的管理への体系化を目指していきましょう。

我々が考える建物価値向上へのプロセスとは

35年という長い住宅ローンに対して、住宅における建物の資産価値が非常に短く釣り合わないことが、住宅産業界の課題でもあります。更にすまい手の建物に対する価値観も日本独特であり、海外の意識と比べ、まだまだスクラップ&ビルドの慣習が根付いている国だと言えるでしょう。国政や行政が建物価値向上を図る政策として、長期優良住宅認定やインスペクションといった取り組みはあるのですが、体系的な政策として業界へ浸透できておらず、部分的で手前味噌的な捉え方になりつつあることが、本質に踏み込むにはほど遠い状況にしているのではないでしょうか。

我々の考える建物価値向上へのプロセスとは、3段階のPDCAを回さない限り建物価値には到達できません。更にその手順を間違えると、部分的な単体の対処で終わってしまう恐れがあります。例えば維持管理をケースにあげると、点検やメンテナンスいったものがそうです。

まず第1段階は、やはり新築時の施工品質管理の徹底です。施工精度を測る指針さえ存在しない現状では、製造するプロセスにおける主要ポイントでの評価が出来ません。この主要ポイントでの評価を行わない限り、現場で起きる不具合の要因分析も出来ず、次の現場で改善すべき具体的な課題を抽出する機会さえ損失してしまいます。まずは施工におけるPDCAサイクルが回せる環境を構築すべきで、これをやらない限り、建物自体の施工精度を製造工程で確認出来ず、建物価値のベースにもなりません。

次の第2段階は、住宅性能向上へのプロセスです。自らが目標値として定めた住宅性能がしっかり発揮出来ているか否かをチェック・計測することが重要です。この段階では、施工品質の良さが大前提となり、やっと設計や企画の品質に対する品質管理に踏み込めるのです。ちなみに設計品質改善については設計仕様の評価・改善だけでなく、契約から着工までの社内業務フローも含めて評価・改善して行かなくてはなりません。設計品質改善の具体的な課題抽出も、施工品質改善プロセスと同じであり、やはり現場で引き起こっている現象や事象を謙虚に見つめない限り進みません。イメージとしては「住宅性能=施工品質+設計品質+製品品質」のような公式が成り立つのではないでしょうか。

最後の第3段階は、完成後の維持管理品質となります。ここでのポイントは、やみくもで無計画な点検とメンテナンスを実施しないということです。まず、新築時の設計仕様に基づく点検内容の是非を精査し、部位毎にいつ・どのように点検し、その点検結果をどのように蓄積し活用するのかという維持管理基準を策定し、課題抽出や経過観察、または手直し検討といった対処を実施する必要があります。更に、この見える化は当然のこと、引渡し後の経過によって引き起こる現象をしっかり検証し、何故引き起こったのかという要因分析と改善策を、新築の設計仕様に反映させていくという、大きなPDCAが必要になってくるのです。これが企画品質向上に繋がる大切な製造会社(住宅会社)の仕事です。いずれにせよ、現場での気づきや改善策が製造会社である住宅会社のビッグデータとなり、貴重な資産となる訳ですから、長期的な取組としてイメージしない限り、住宅の将来的な資産価値向上への可能性を失ってしまうのだと考えます。

以上、製造サイドとして努力していくべき建物価値向上のプロセスを述べましたが、購買サイド(ユーザー側)が見る建物価値は非常にシンプルです。例えば、中古物件を買うユーザーは、この中古物件の新築時の製造工程や維持管理工程が記録として蓄積され、前オーナーがどんな住まい方でどんなタイミングでどういったメンテナンスをしてきたかの公正なプロセスの履歴が見えさえすれば、その住宅の建物価値を客観的に判断し、いくらぐらいかという値ごろ感さえ一致すれば購入に至るという、シンプルでてリアルな取引が成立すると言えるのです。

行政による中古住宅の流通活性化に準じて事業を進めていくことも大切ですが、民間企業らしい本質的な建物価値向上への努力が一番重要なのではないでしょうか?

『「生産性向上と効率化」住宅業界での大きな勘違い!』

生産性向上というテーマは、住宅業界においても大きな経営課題となってきました。
そこで、あえて本来の『生産性』の意味を見てみると
「生産活動に対する生産要素(労働・資本など)の寄与度、
あるいは、資源から付加価値を産み出す際の効率の程度を最大化すること」となっており、
また『効率性』とは「資源の配分について無駄のないこと」となっています。

しかし、我々住宅業界では生産性向上と効率化を同一と解釈してしまう習慣があり、
単純に労働時間の短縮や、仕事が早く終わるようにすることに、
総体的に取組み、改善して行くことを目指すイメージがありますが、
実はその思考こそ大きな落とし穴であることに気づいてほしいのです。

本来、「生産性向上」の根幹は、資源から付加価値を生み出す効率を
最大化させることにあります。
そのためには企業の本来達成すべきミッションが事前に明確になっていることが大切ですが、
その目指すべきものが明確でないと達成すべき価値の定義すら変わってしまう可能性もあります。
間違いなく言えることは、ここで言う付加価値を生み出すとは、
中長期的なミッションに寄与する価値のことであって、
短期的な売上高や利益額に寄与することではないということであり、
このことを忘れてはならないのです。

会社が求める成果には、短期的な売上高や利益額と、
中長期的な企業価値の向上がありますが、
特に後者の中長期的な成果を最大化させることとは、
掲げた事業ミッションを達成すべく、企画やマネージメントの基盤づくりを
効率よく進めていけるかどうかが正であると考えられます。

つまり、建築請負業の生産性向上とは、つくり手である皆様が家づくりを通じて
地域のすまい手にしっかり貢献するという使命を達成する為に、
経営資源である「現場で従事する技能者」などをマネージメントする環境づくりを
効率化することであって、現場の工期をただ短縮したり、原価やコストを単純に削減したり、
職人やパートナーに安易に依存することではないのです。

現場で働く現場監督や職人・パートナーという尊重すべき経営資源を、
上手くマネージメントできる体系づくりを効率良く推進させ、
人材スキルの向上や施工品質の向上など、そこで生まれる付加価値を
社内に根付かせ蓄積していくことこそが本質的な生産性向上と言えるでしょう。
それをもっと早く、もっと安く、もっと精度高く達成していく手段として、
様々なクラウドや仕組みといったツールが存在し、
その手段の存在が「効率性」を左右するということなのです。
効率性アップ(効率化)のツールという「手段」が、生産性向上に繋がることはありません。
なぜならば、それらのツールが企業価値として根付くことなど絶対にあり得ないからです。

生産性向上に向けた道具として、一定の作業のIT化や、
何らかの作業を効率化するツールが存在すると考えることが正しいと言えましょう。
住宅の付加価値は、モノの価値という存在を越え、豊かな生活や暮らし、
そして幸せな人生という形のない付加価値を達成する崇高なものであるからこそ、
単純な住宅製造における効率化と、企業の生産性向上を
同じ解釈で済ましてしまう考え方や思考は危険だと言えるでしょう。

『品質管理の源は、企画品質と設計品質にある』

住宅産業界で言われる『住宅品質』という概念を、
ほとんどの方々はクレームの無い住宅や、
性能が高い住宅、また施工がしっかりしていることと
何となくイコールに解釈してしまう傾向がある。
実は『住宅品質』には、4つの目指すべき品質が存在することを
ひとまず原点として認識していただきたい。

4つの目指すべき『住宅品質』。
それは「企画の品質・設計の品質・施工の品質・維持の品質」であり、
その総合的な精度を示すものである。
前段に認識されている『住宅品質』のイメージからすると、
施工の品質だけを見て判断しているケースも非常に多いのではないだろうか?
最後の「維持の品質」に関しては、全国的に見ても散々な状況であり、
長期優良住宅認定を受けた住宅でさえ、
引渡してからの力の入れようは非常に希薄である。

今回は、一番最初の「企画の品質」に目を向けていきたい。
なぜならば、我々が建築現場で、品質向上に取り組む上で、
現場スタッフだけで改善できる割合は3割程度に過ぎないからである。
もし、それ以上の改善を求めるならば、着工前の「設計の品質」を改善しない限り
現場が納まらなかったり、不具合が起きたりする。
更に言うならば、その設計が行われる前提として、
会社が作り出す商品企画の段階から、しっかり仕様や納まりを吟味していないと
惰性的に設計業務に流れ、工事管理にしわ寄せが行ったまま、
いつまでも改善されないケースとなることが非常に多いからである。

現在では、住宅仕様の企画化やパッケージ化が進んでいる。
ユーザー目線での趣味嗜好や、価格帯、暮らし方のご提案、快適性やランニングコストなど、
様々な角度から販売戦略を重視した企画バリエーションが年々進化していく半面、
施工性や安全性という現場目線からしっかりと企画されていく視点が、最近非常に乏しく感じる。
この辺りの現場目線をしっかり持って商品企画を行い、
生産性を重視した設計仕様の安定化と明確化に向けての設計品質改善を図らない限り、
現場生産性はいつまでも向上していかないのである。
つまり「企画の品質改善」が、品質向上に繋がる源であることを認識しない限り、
設計瑕疵が減少していかないのである。

瑕疵と言えば、何となく施工瑕疵ばかりを取り上げる傾向にあるが、
実は隠れた設計瑕疵がどれほど多いかを深刻に考えていただきたい。
どれだけ施工基準やディテール(詳細)を決めても、
根幹となる設計仕様がブレれば無用の長物となる。

商品に対する企画や設計の品質改善に必要な実践行動とは、
まず企画者や設計者がしっかりと現場に行くことである。
現場で引き起こっている課題を抽出し、同じミスを引き起こさない対策を
設計段階から見直して、取り組むことこそが重要である。

そこで我々の第三者品質監査の結果報告が、
住宅品質向上にどれほど貴重な情報源となりうるかをご認識いただき、
上手く品質改善に取り入れ、活かしていただきたい。